1973年創業。ポーラスコンクリート の企画・製造、雨水流出抑制コンサルテーションサービスを提供。札幌市に本社、帯広市に営業所と栗山町に工場を設置。近年はＪＩＣＡ（国際協力機構）を通じて新興国でプロジェクトを継続。栗山工場では、インドネシアから実習生も受け入れている。
話し手
北海道ポラコン株式会社
取締役社長
池田 翼 様
北海道ポラコン株式会社 取締役社長 池田 翼 様
聞き手
トゥーリアに依頼するようになった理由は？
話し手）池田社長
当時の経営者の縁でトゥーリアさんに関わってもらうようになりました。当時のうちの会社の栗山工場にいろいろ課題があったので、一緒にやってもらうことになりました。
栗山工場は、我が社の基幹工場なのですが、遠隔地ということもあり、本社のほうでマネージがしっかりできておらず、工場内の雰囲気が悪く、チームがバラバラで工場内でコミュニケーションがしっかりとれていない状態でした。本社と工場がそのような状態で、工場内では工場長がワントップで唯一の管理者となっておりトップダウンという形の運営が長い間状態化していました。
本社としてはなんとかしなくてはと思っていたのですが、数年前に地元の高校から新卒入社が入ってきてくれて会社としてはこんなにうれしいことはなく期待していたのですが、「この会社にいても目指すべき先輩がいない。」という言葉を残してやめていったんです。非常に期待していながら、この子達を育てることが叶わなかったのはなにかと考えたときに、朝起きて「おはようございます！」と、会社に行きたい！と思わせる雰囲気ではなかったではないかと。この一件で「しっかり改革をしよう」と決めて、トゥーリアさんにきてもらうことになりました。
トゥーリアは何をしたのか？
話し手）池田社長
そうですね。この車中ミーティングの時間で、現状の課題や状況をインプットし、方針を整理して、会社側としっかりパートナシップを組んでやれたということはとても重要なポイントでしたね。企業の最高決裁者が現場を見てこのプロジェクトをともに動かすことが中小企業における組織改編のためのチームビルディングにはとても大切なことなんです。このプロジェクトで実際にやってきたプロセスを簡単にいうとこんな感じなんです。
●＜スタッフ現状把握＞月1回の個人面談を通じて組織の状況、個人のマインドを把握し、経営陣とは報告MTGを行い、面談から得られた課題を共有する。
●＜組織現状把握＞本来あるべき組織の役割分担、業務分掌と、面談から把握した実情を擦り合わせ、組織の縦関係の問題点を可視化させる。
●＜組織の再構築の土台作り＞
- スタッフ個人面談からあがってきた改善良案は、経営陣と話し積極的に登用する。
- 目標値と役割を明文化する。そのための下地作りとして目標設定の意義や考え方、達成のためのPDCAの回し方の実践指導を行い「目標達成の成功体験」の実施
●＜組織再構築の実行＞工場での各階層の意識合わせをしながら継続的な運用と調整が必要になってくる。特に、長年にわたり非活性となっていた組織においては、スタッフの会社への不信があきらめが根付いていること、本社や工場管理者としても双方向の縦のコミュニケーションをとった経験がないことから、トゥーリアが、２層の隔たる課題を理解し、現場とマネージメントをつなぐことからはじめていく。これは現場の声を拾い上げ経営陣に届けることからスタート。社員の状況から判断した環境改善のための提案を経営から工場へ下ろし、現場の声が組織改革に反映することを実感させるべく実践する。そして、経営陣からはの要望は、スタッフの目線で咀嚼できる言葉に置き換え伝える作業を継続的に行いながら、２層と分離した工場組織の目線をあわせていくことを行った。この過程は、単に２層の仲介になるのではなく、双方の立場で相手側に対してどうコミュニケーションするかを指導することで、直接的なコミュニーケーションができるようにしていくものである。
そうですね。そう簡単にすぐに変わるとは思っていませんでしたが、時間をかけて着実にかわってきています。
実際にやってみて、会社やスタッフはどうかわりましたか？
話し手）池田社長
トゥーリアが入って１年ほどで、スタッフから前向きな言葉、発言がでてくるようになってきた。自分たちとしても時間がかかると思っていたが、トゥーリアさんからも時間をかけて変えていく提案をいただき、３年がたち、圧倒的に組織の会話が増えたのと、スタッフ自ら意見ができるようになってきた。
まず、仕事への取り組み方ですが、以前は自分のタスクだけをみて、他のスタッフのタスクには無関心でした。今は、主体的に本来の自分のタスク以外の工場の別のスタッフ、ライン、チームの進捗を気に掛けるように変わってきています。
実習生との関わりについては、以前は、実習生の指導担当は担当者と工場長としており、他の日本人スタッフが自発的にコミュニケーションと取ることは少なかった。今は、社員それぞれが気づいたら指導したり話しかけたりするように変わってきています。
工場の目標設定は、年初に本社できめる製造トン数のみだけでした。トゥーリアさんになってから、工場全体の行動目標や活動目標も設定し、そこから、個人のアクションプランまで設定し、月１回の面談で進捗をフォローしています。目標設定することで、日々の動きが変わってきているのを目の当たりにしています。
トゥーリアは経営者にとってどんな存在か？
話し手）池田社長
私にとっては、同志であり、仲間であり、先生でもあるような存在です。
トゥーリアはどんな企業にあうのか？
話し手）池田社長
どんな会社にも合いそうですが、経営者の方で、もう１歩、２歩上を目指すような向上心のある会社。そして、実際に私たちの課題だったような、本社と工場のような多層的な組織の組織間の乖離の立て直しには秀でているのではないでしょうか？
経営者としてトゥーリアセッションを通じた変化は？
話し手）池田社長
私にとっては、話し方、聞き方、ケアの仕方と部下へのアプローチ全般が、全くの想像外でした。未知のアプローチを学ばせてもらいました。自分と面とむかっても社員がこんなに話してくれるようになったんだって思うんです。彼らが私たち、会社に、心を開いて意見を出してくれたことが良い改善案になったりするわけで、とても重要なことだと思います。
